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物业管理公司发展战略规划范本(物业公司发展目标及规划)

一、 前言 二、 发展战略规划 1、 长期战略 2、 中期战略 3、 近期战略 …

物业管理公司发展战略规划范本

一、 前言

二、 发展战略规划

1、 长期战略

2、 中期战略

3、 近期战略

三、 发展战略具体目标及

四、 近期战略目标实现的依据

五、 中期战略实现的步骤及实现措施

六、 现战略目标的基本保障条件

七、 战略风险分析

八、 战略实现财务分析

九、 结语

一、 前言

第一部分物业公司现状诊断

XX物业管理公司自成立以来,基本状况是上管理处形式开展各方面工作,应该说公司成立一年以来,取得了一定的成效,尤其是管理处现场管理工作。组织一个物业管理公司,其运作由于客观原因基本以没有正式开展,根据一个星期的调查、了解,现将本物业公司的基本现状诊断如下:

一、 组织机构不健全,规章制度不完善

物业公司目前其实就是一个管理处该开展运作,公司组织机构基本为零,在公司制度对XX物业的描述中,XX物业将由总经办、市场拓展部、物业管理部、各管理处等机构组成,但由于成立时间短,物业管理面积小,公司上述部门除总经办和管理已为实体外,其他部门均为虚设。当然这是由于客观原因造成的,但如果公司要发展,并在一定的时间内上规模、上档次,就必须完善公司组织机构。

物业管理公司发展战略规划范本

? ?一、 前言

二、 发展战略规划

1、 长期战略

2、 中期战略

3、 近期战略

三、 发展战略具体目标及

四、 近期战略目标实现的依据

五、 中期战略实现的步骤及实现措施

六、 实现战略目标的基本保障条件

七、 战略风险分析

八、 战略实现财务分析

九、 结语

一、 前言

第一部分物业公司现状诊断

XX物业管理公司自成立以来,基本状况是以管理处形式开展各方面工作,应该说公司成立一年以来,取得了一定的成效,尤其是管理处现场管理工作。组织一个物业管理公司,其运作由于客观原因基本上没有正式开展,根据一个星期的调查、了解,现将本物业公司的基本现状诊断如下:

一、 组织机构不健全,规章制度不完善

物业公司目前其实就是一个管理处该开展运作,公司组织机构基本为零,在公司制度对XX物业的描述中,XX物业将由总经办、市场拓展部、物业管理部、各管理处等机构组成,但由于成立时间短,物业管理面积小,公司上述部门除总经办和管理已为实体外,其他部门均为虚设。当然这是由于客观原因造成的,但如果公司要发展,并在一定的时间内上规模、上档次,就必须完善公司组织机构。

由于公司机构的虚设,自然导致物业公司规章制度建立的不完善,目前除管理日常运作制度相对较完善以外,公司为物业公司的各种规章制度均没有,就是已有的管理处日常运作制度也均是抄别的公司的,其具体符合性和可操作性都不强。

二、 人力资源结构不合理,员工素质有待提高

若要公司为一个正式的物业管理公司开展工作,目前的人力资源结构是非常不合理的,除现场管理处人员外,公司其他人员均为空缺。目前公司缺少的人员有以下几部分:一是市场拓展人员;二是内部规范管理人员。公司要上规模、上水平,必须加强人员培训和调整人力资源结构。

就目前物业公司已有员工来看,素质普遍不是很高,甚至有些人员对物业管理非常不,应该说,如何提高现有公司人员的业务水平和职业素养是物业公司今后要狠抓的工作。

第二部分物业公司发展规划(三年)

一、 物业公司总体发展战略()

用三年时间,将物业管理公司发展成为科学、高效规范的经营性国家一级物业管理企业。

二、 发展战略目标

第一阶段规范管理、品牌策划和包装阶段()

具体目标:

1、 策划和创建“XX物业”产品整体形象

2、 编制和完成“XX物业”服务和管理市场推介书,找业务模块录制相应宣传电子件。

3、 在公司全面推行ISO9000,并通过认证,全面规范物业公司内部管理。

4、 组建市场推广和现场管理两支队伍,并进行全方面培训。

5、 有针对性地开展公共关系活动,提升“XX物业”品牌知名度。

6、 有计划地启动和开展山东、湖北、西南物业管理市场。

7、 完成公司企业文化建设,完善公司组织机构。

8、 寻求战略合作伙伴,结成市场拓展和业务管理战略

第二阶段市场拓展品牌树立阶段()

本阶段主要以树立公司社会品牌为核心目标

具体目标:

1、 嘉福芬园及相关项目通过创达标。

2、 全面开展山东、湖北、西南为主导市场的业务拓展,其拓展以增加“XX物业”品牌度为目的。

3、 创办XX物业公司自有知识产权的“中国物业管理职业经理人”网站,创建相应报刊或者杂志。

4、 开成“XX物业”品牌产品(主要含人力资源管理,管理、设备管理、客户管理),全面开展物业配合培训项目的市场培养和拓展工作。

5、 物业公司已委托和管理面积将达到50万平方米以上,经济效益为

第三阶段“XX物业”品牌提升阶段()

具体目标:

1、 公司管理面积达100万平方米以上

2、 具有完整的管理和业务开展模式及员工团队

3、 实现企业经济效益100万元以上

4、 通过国家一级物业管理企业资质认证

5、 成为全国物业管理协会常务理事单位,进入全国物业管理主体企业名列

第三部分近期战略目标实现步骤及实现措施

XX物业的发展, 将严格实施目标管理,在规划中必须完成的各项业务,必须在每阶段严格执行。在整个三年发展战略中,第一阶段是基础阶段,也是今后发展能否成功的关键阶段,为了实现近期战略目标,物业公司将采取以下步骤和措施:

一、 目标实现步骤(二O一七年七月)

目标内容

完成时间

备注

品牌设计

二O一七年七月

编制公司管理提升方案和市场推介书

二O一七年七月

含公司规章制度的完善

内部管理机制完善

市优资料的准备

市场推介书

推行OSO9000认证

二O一七年七月

人员职和培训

二O一七年七月

公司组机构完善

二O一七年七月

寻求合作伙伴

二O一七年七月(本地)

二O一七年七月(异地)

此目标根据市场开拓情况而定

公共关系

二O一七年七月

1、 参加全国物业行业交流活动二次以上。

2、 请政府和行业管理相关人员到公司讨论。

3、 在相关刊物发表专业管理六篇以上

企业文化

常年

二、 实现近期目标的措施

为了确保能按时完成近期目标,并达到目标质量要求,公司拟采取相应发展措施,以保证近期目标的有效实现。

(一)完善公司组织机构,形成高效组织运作机制

在对物业公司现状进行诊断进,已经反映出物业公司的组织机构设置不完善,为了该公司能走上正常发展的轨道,并能在高效的组织运作机制下开展物业公司的各项工作,物业公司将健全和完善内部组织机构,成立市场发展部和物业管理部,完善公司总经理办公室,规范管理处动作。与此同时,为提高组织动作效率,将在公司全面推行目标管理,并实施内部机构工序化管理,每一部分均为一工序部门,上一级工序部门为下一级部门产品和服务在哪一部门出现工序混乱式影响整体工序正常运行将实行相应的绩效管理制度,给予相应的奖惩。

(二)完善一切人力资源结构,全方位提高员工素质,培养XX物业团队

资源的保障是公司实现发展目标的基本保证,为了配合公司机构设置,完善公司业务功能,拟在七月份—-八月份向公开招聘总经理助理、物业管理部经理,并在部分学校聘用物业管理专业实习生。在人员到位的前提下,开展员工培训,提高员工素质,并在此基础上逐步形成XX企业文化和XX物业品牌文化,精通物业管理运作的物业管理团队。

(三)完善公司各项规章制度,全面推行规范化管理

目前,物业公司规章制度不仅不完善,而且有很多内容不适用。为此,公司拟借推行ISO9000国际质量保证体系契机,全面完善公司各项规章制度,全面推行公司规范化管理,并在此基础上形成物业公司团队和个人业绩的考核体系。

(四)严格执行集团财务制度,全方位控制日常管理成本

物业公司目前正处于创业阶段,资金的使用必须保证其高效和合理。为此,公司在严格执行集团公司财务管理制度的前提下,推行适度成本控制下质量管理运作,管理处和各部分必须在成本意识的有效控制下,最在限度地达到质量目标要求,公司不提倡为达到而忽略成本的控制。目前,公司将认真检讨目前各业务和管理过程的结构,使之更趋合理化。做到在增加部分,增加人员的情况公司人力资源成本和管理成本。我们将做实习生也是从公司成本控制考虑的手段的有效人力资源使用模式。

同时,对于市场开拓费用,公司将采用项目审批来严格控制该费用的使用,并考虑资金的使用成本,合理制定财务开支额预算书,保障资金使用的合理性和高效性,将市场拓展风险降到最低。

中国的物业管理是随着90年代中期房地产业的兴旺发达而发展起来的,至今已经历了十多个年头。目前依据国外的资料和国内先进地区的经验,特别是通过对这几年的经验总结,相关专业人士得出定论:即中国物业管理将出现十大发展趋势。

1.物业管理行业的进一步洗牌整合将成为发展趋势。有可能出现多个管理面积超过2000万平方米、营业收入超过亿元的超大型物业管理企业集团,甚至会出现管理面积超过5000万平方米或营业收入达到5至10亿元的物管大鳄。

2.除了大型企业集团对所属物管企业的重组外,通过市场进行并购、联合、股份合作等整合形式也将会出现,并形成以经济因素为主要构件的新品牌实力,市场将向这些名牌企业最大限度地敞开胸怀。目前深圳、北京已有公司用并购的方式进行了重组和联合。

3.业主大会、业主委员会制度将继续完善,管理体制逐步理顺,与物业管理公司的普遍对抗现象将出现舒缓。

4.物业管理行业整顿将在各地出现,政府查出违规企业、行业协会自律性处罚,甚至企业退出机制都将浮出水面。企业自律、强化服务将是企业发展中的重要选择。

5.物业管理企业内部管理将进一步加强,一些新兴公司和一些力求上进的老牌公司会导入三标一体综合管理体系,北京、上海、深圳都有三标一体标准进行认证。同时,大多数公司将注重服务,强化服务细节,争取业主的满意。三标一体包括ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系,OHSAS18001职业安全健康体系。

6.物业管理费总体上可能停止下跌而回稳,甚至可能出现轻微上浮的情况。

7.零管理费现象有可能继续出现并引发理性探讨甚至导出规范。

8.物业管理专业咨询机构、社会中介机构和第三方公证机构参与物业管理活动将越来越多,社会化专业分工将越来越细。

9.企业资产结构的多元化将发生变化,未来5—10年,民营企业、合伙制、职业经理人制将成为物业管理体制改革和发展的一个主流。

10.物业管理主流产品在市场竞争中开始分化,专业分工与存在形式将发生变化,资产管理公司和设施管理公司将以物业管理公司的姊妹形式出现。

像小舟漂流在波涛汹涌、变幻莫测的大海上一样,“北京××物业管理有限公司”已在中国物业管理行业这个大家庭里历经了五年的寒暑。

一个企业的创建和发展,就像一盘棋,一旦开局便充满变数。物业公司自接管天建大厦至今,应该说有了良好的积累,大厦的租赁业绩基本上都能维持在90%左右,形成了一定的管理模式和服务流程。

尽管五年来,天建大厦保持着稳定的发展,可是随着全球经济一体化的市场环境变化,以及诸多新的需求迅猛增长,使天建大厦的发展面临着十分严峻的紧迫考验。因此,五年来即便我们持有良好租赁业绩的口碑,也只能说它是我们企业发展过程中的一个重要起点,那么五年的成长与阵痛给企业的领导者带来的是什么呢?

应该说带来的更多的是一种棋至中盘的思考。这种思考源于北京市写字楼市场激烈的竞争;源于中国物业管理行业快速的发展趋势;源于服务质量要求的不断飙升;源于企业中层管理队伍素质及知识水平的欠缺与落伍;源于部分管理者存在营私舞弊等腐败的问题;源于企业最高领导者的睿智和抱负……

对于一个企业的最高领导者来说,做决策需要智慧,同样更需要勇气和魄力。一个积累了五年的企业,如果想要突破自我,达到较高理想的飞跃,就必须痛定思痛,果断的拔出体内毒瘤。

1.首先,进行管理层的变革,对于企业多年存在的冗员现象进行一次彻底的清除,同时调整企业内部的组织架构达到一个最佳的状态。

事实上,每个行业、每个企业都在面临着不断增强的,要求变革的压力,无论这些变革关注的是客户、改善服务、整顿管理、消除内耗、降低成本、还是未来发展,都需要人们屏除旧习和积极改变。这对传统的、等级分明的企业而言,通常意味着要在经营方式和管理行为上进行彻底改变。

我们回顾一下物业管理的发展进程,企业曾经为了与传统房屋管理体制相区别,不禁走进了另一个极端,不论是新组建的还是原房管部门转制的物业管理企业,在成立时都选择了一条大而全、小而齐的模式,即每一个公司都组建财务、维修、环卫、绿化、保安等各个部门并聘请专业人士加盟,致使物业管理企业本已捉襟见肘的有限经费,大部分用于支付人员工资,人浮于事、人才浪费以及冗员现象等都非常普遍。

任何组织都会产生对变革的抵触,就像人体对疾病具有免疫力一样。“北京××物业管理有限公司”的发展变革之路就这样在一次次接招拆招的过程中,度过了改革之后落实执行、创新之后加强完善的每一个艰难阶段。

2.其次,必须制定新的企业发展战略。企业发展战略是对企业发展的谋略,发展即质变,即创新,制定这个战略更注重的依然是怎样变的谋略。

针对我公司目前的情况看,单一的一个项目管理,想要不断提升管理及服务水准,必然造成成本的居高不下,以及盈利屈指可数的局面。因此,在经历了整改变革之后,企业更多的是需要为了下一步业务的拓展而做好充足的准备。

我们将进一步完善规范化管理、扎实业务基础、吸纳优秀人才、开展各项培训,目标就是打造一支精良的具备战斗力的专业团队,力争在管理好天建大厦的基础上,招投标新的项目,亦或通过合并、兼并、收购等资产重组方式来扩大业务领域,向北京市写字楼市场进军。

如何能够实现战略目标是我们迫切需要审慎思考的事情,最终我们决定打造专业化的物业管理队伍,走多元化战略的成功之道。

专业化是市场经济的基本逻辑、基本规律,世界500强,都是多少年,几十年,上百年目不斜视专业化的结果,尽管中间有不是专业化的,但是最终都要走专业化的道路。只有坚守专业化,才能创造出优秀的品牌效益,这依然是千古不变的定律。

多元化是企业不断拓展经营空间,建立新的增长点的一种有效战略。由于任何产品的市场容量都是有限的,随着企业经营规模的扩大,当市场占有率达到一定水平时,进一步扩大市场份额需要付出很大的代价。在这种情况下,企业利用现有的资源和品牌知名度,结合市场的需要,适时转向另一个与核心业务相关或者更有潜力的市场,是一种合乎理性的选择。

企业要在市场竞争中发展,就必须在具有核心竞争力的业务上拥有的人才资源要超过其他业务。但是在物业管理上大多数的物业公司均存在人才储备不足的情况,这一点就完全可以借助 强强联手来提高企业的竞争力!

通过市场化兼并、联合、重组,降低总体成本和社会成本,才能更合理、更科学、更有竞争力。强强联手在竞争激烈的市场中适用于任何一个行业,物业管理行业自然也不例外,物业管理公司之间的这种强强联合正在形成一种趋势。

从企业的内部管理角度来看,资产重组和产权多元化过程必须建立在资源的优化配置和企业的战略管理理论的基础之上。广义的资产重组实际上包括业务重组、人员和机构重组以及资产和债务重组三部分内容。资产重组的目的有两个,一个是为了实现企业资源的优化配置,另一个是满足企业的发展战略的需要。

以资源的优化配置为基础的资产重组主要是根据市场的需要来不断的调整和整合企业所具有的各种资源。以企业发展战略为基础的资产重组则是弥补企业资源短缺、实现企业发展战略的一个有效手段。比如当从事单一的物业管理企业的我们,向综合的项目管理公司发展的过程中,往往面临资源的短缺,这时企业就可以通过合并、兼并、收购等资产重组方式来满足自己的发展需要。

当然对于任何一个企业来,说如果能够通过资产重组而进入资本市场,资产重组对企业发展便具有更加重要的意义。同时,通过资产重组和产权多元化实现规模化和集约化经营对改善物业管理也有非常重要的意义。

通过资产重组和产权多元化来扩大企业的规模,除了采取并购的方式之外,一个重要的途径就是利用现有的资本市场进行资本运营。采取资本运营的方式来实现规模化经营及多元化发展,对于物业管理企业来说具有诸多的好处,主要体现在以下几方面:

有利于实现资源共享,节约管理成本,实现规模经济效益。

有利于实施品牌管理。可以将所管辖的所有物业统一在一个品牌的旗帜下,使每个物业项目在管理理念、服务宗旨、运作模式、规章制度、行为规范等方面都体现品牌的特色。

有利于加速物业管理社会化、专业化。集约化的物业管理,还可以使管理权分散的物业相对集中到一批有品牌、有实力、有信誉的管理公司统一管理。

有利于增强企业的竞争能力。从发展的角度看物业管理市场是一个竞争性市场,企业的发展不是凭借对特定物业管理的垄断经营权,而是凭借优质和人性化的服务与管理。在这方面大企业比中小企业具有明显的竞争优势。

一方面企业规模的扩大所产生的规模经济效应会使企业具有良好的成长性,这对于企业通过一级市场来筹措资金具有积极的意义。另一方面企业规模的扩大和经济实力的增强还可以通过收购上市公司的买壳和配股方式来融资。

可以说通过资产重组和产权多元化大力推进物业管理集约化和规模化管理,走大型化、集团化经营的道路是物业管理行业未来发展的必然趋势,也是我们企业拓展的起始之路。

因此,针对我们企业而言,经过对当下局势的审慎分析和研究之后,我们不应单一的做出专业化或多元化的战略指示路线,似乎将二者结合,互促其利、互避其害,打造专业化的物业管理队伍,走多元化战略的成功之道,才是能够实现我们企业战略目标的唯一有效途径。

3.重新塑造公司的企业文化。

物业管理作为一个新兴产业,必然需要科学的管理方法,我们要借鉴先进的、专业的管理理念。这样做的目的就是使得未来公司的经营、管理有章可循;就是要增强企业的凝聚力;力求带出一支有较高水准的物业管理队伍,以增强公司内部管理及促进企业发展。

越来越多的企业家开始意识到,一个企业的文化对于企业内部员工所产生的重要影响力。企业管理之道,是企业文化建设的基础,反映企业精神的内涵,作用于企业形象。在企业文化结构体系中,企业管理之道具有重要的地位和作用。“让天空成为飞行的坦途”的工作目标,是比较概括与抽象的。因此需要细化,形成具体的目标,才能有针对性地具体指导企业职工的行为。

俗话说:“办法在下面,决心在上面。”企业形象就是指社会公众对企业整体认识和评价,也是指企业在社会公众心目中的总体印象。所以说,管理层更要重视企业形象的设计和建设。企业文化是一壶浓香茶,是需要慢慢品的。

因此,企业是有生命的。一个企业虽然有他的缔造者,但是一旦成长到一定的阶段,他就拥有了他自身的生命形态,在某种程度上已经脱离了缔造者的意志,有自己的惯性和特点了。站得远一点看,企业如人。

企业是人,文化是魂。企业文化所具有的导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能、协调功能和辅助功能已见成效,硕果累累。从微观角度来讲,在人的培养和使用中,发挥人的个性是有选择的,其前提和基础是人格企业化的形成和过渡。因为企业是团队文化的结合体,是共性的综合体现。

因此企业文化在企业变革时期,对企业内部员工思想的正确引导就显得更加重要了。但是每个企业做出变革的决心,更多的是为了未来更高的发展而谋略。所以,光有文化而没有战略的企业,其生命力是短暂的。一个企业,只有战略定位准确,才能顺应时代发展的潮流,抓住机遇,加快发展,为企业插上腾飞的翅膀。

4.在物业管理中导入ISO14000环境管理标准

ISO14000的含义:是国际标准化组织( ISO )为保持全球环境,促进世界经济的持续发展而制订的第一套关于组织内部环境管理体系建立、实施与审核的通用标准。该体系主要用于通过组织经常性的、规范化的管理活动,实现对减少污染和环境保护的承诺以及应尽的义务;其目的在于指导组织建立和保持一个符合要求的环境质量管理体系( Environmental Manage System,简称EMS),再通过不断的环境评价、管理评审、体系审核(内审和外审)活动,推动这个体系的有效运行,推动环境质量的不断改进。

目前,国际上已有很多有实力的物业管理企业在引进ISO9000:2000质量管理与质量保证国际标准的同时,实施ISO14000环境质量管理体系。从某种意义上讲,ISO14000是在ISO9000基础上对物业管理企业(公司)提出的更高要求。同时,在物业管理中实施ISO14000也是一项蕴含着许多商机的新型的环境经营战略。

物业管理实施ISO4000贯标的意义。

目前,许多国家把环境状况和可持续发展的道路作为21世纪国际竞争能否成功的关键,而实现可持续发展的关键在于搞好环境保护。

今后的物业管理必须从环境保护的角度出发,做到既符合政府的要求,又能够充分考虑住户的利益。

人与自然的和谐是人类社会生存永远不变的法则。”绿色消费”的观念已开始渗透到住房消费的各个方面。同时,”绿色消费”的实现使社会和用户都得到了满足,物业管理公司本身的形象也随之得到了提升。

可以说,在物业经营与管理中实现ISO14000环境质量管理体系是顺应时代发展、营造绿色环境、完善公司管理、适应市场需求和促进自身发展的途径之一

在物业管理公司中按ISO14000环境质量管理标准运作,有利于降低材料和能源的消耗,提高材料和能源的使用效率,提高废弃物品的再利用水平,从而实现降低生产成本、提高环保能力、改善”三废”排放、降低环保费用、节约治污费用的目标。

在物业管理市场上,建立连锁化经营、实施”品牌+精品”战略、加强行业规范与自律、提高从业人员的操作水平以及物业公司的专业化水平,是现代市场发展对物业管理提出的要求。在物业管理中实施ISO14000,一方面代表着先进的管理模式在物业管理中的应用,另一方面也是企业在社会普遍的消费观念转换、环境意识提高的状况下的重要促销手段之一。

从一定意义上说,今天的企业已进入了战略竞争的年代,企业战略已成为现代企业发展的核心问题,企业之间的竞争,在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争。

综上所述,现在把我们的目光从一个点上收回来,去放眼于整个中国物业管理行业,我们不禁发现,随着时代的进步和市场的需求,物业管理行业的发展是通过必然三个阶段逐步过度到了市场化。

第一是垄断阶段,特征是物业管理企业利用与发展商的隶属关系直接获得管理权;

第二是相对竞争阶段,特征是物业管理企业在政府指导下由发展商通过招标方式竞争管理权,可称之为争夺发展商阶段;

第三阶段是绝对竞争阶段,特征是客户(产权人和使用人)根据市场规则直接决定管理权的归属,也可称之为争夺客户阶段。

目前,虽然经济、社会发展水平的不平衡决定了我国不同地区在物业管理市场化过程中步调不一,但是逐步进入绝对竞争阶段是物业管理行业发展的必然趋势,如何争夺客户成为摆在所有物业管理企业面前一个不容回避的问题,而这也正是物业管理行业导入CS战略的根本动因。

所有的这些更加能够证明,进一步洗牌整合将成为中国物业管理行业未来发展的必然趋势.

物业管理公司发展战略规划范本

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